Кадзухико Накамура - Крутой менеджер Сакигакэ. Как наладить коммуникацию, преодолеть сопротивление переменам

.......................... 160
Структурированное и неструктурированное
организационное развитие / Усиление полномочий
инициативной группы для самостоятельной
трансформации

4.3. Сопротивление переменам .................................................... 164
Сопротивление переменам — это нормально /
Что делать с неприятием / К успеху маленькими шагами

Часть IV
ИЗМЕНЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО
МЫШЛЕНИЯ .................................................................................. 171
ЭПИЗОД
5

. Индивидуализм в работе
и достижениях изжил себя .......................................... 172

5.1. Различия в мировоззрении .................................................... 188
В бизнесе доминирует установка на успех /
Установка на организационное развитие
вместо установки на успех

5.2. Участие конфликтующих сторон в обсуждении ............... 193
Закономерности конфликтных отношений / Участие
конфликтующих сторон в обсуждении и налаживание
сотрудничества / Позитивное исследование в обсуждении

Часть V
УГЛУБЛЕНИЕ И РАСШИРЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ..................................................
ЭПИЗОД
6

199

. От конфронтации к сотрудничеству ....................... 200

6.1. Сотрудничество в коллективе ............................................... 217
Зарождение конфликтов и сотрудничества
в коллективе / Установка, способствующая сотрудничеству
в коллективе

6.2. Рост и развитие места работы или компании ................... 223
Что такое самоорганизация? / Углубление
организационного развития и рост и развитие
места работы или компании / Регулярные
обсуждения и целеустремленность

Эпилог. В чем заключаются перемены в организации? ................... 232
Заключение ................................................................................................. 239
Библиография ............................................................................................ 241
Об авторе ..................................................................................................... 243

ВВЕДЕНИЕ

Вероятно, вы взяли в руки эту книгу потому, что у вас на
работе не все гладко и вы хотите что-то изменить в рамках
своей текущей должности или в компании в целом, но непонятно, с чего начать. Я расскажу, что вы можете сделать.
Организационное развитие — не один практический метод,
а общее название ряда приемов и концепций. Так же как
игрой в мяч можно назвать бейсбол, футбол, настольный
теннис и многие другие игры.
Понятие «организационное развитие» появилось в 1930-е
годы. В Японии оно стало известным только в 2015 году, а вот
в США распространилось уже в 1960-е. Раньше стратегии
улучшения называли организационной симуляцией (этот
термин встречается до сих пор и сохраняет свое значение).
Термин «организационное развитие» возник и впервые был
использован в США в 1958 году, а затем распространился по
Америке и Европе в значении комплекса теорий и методик.
Сегодня почти в каждой компании есть отдел организационного развития, занимающийся вопросами усовершенствования рабочих процессов.
13

Компании все чаще прибегают к этим методам. Почему?
Видимо, потому, что сотрудникам стало сложнее взаимодействовать и полагаться друг на друга. Тому есть много причин. Вот три самые распространенные.
1. Увеличение объема индивидуальной работы
Руководитель часто делит общий объем работы на отдельные
задачи и распределяет их так, что один сотрудник не знает,
чем занят другой.
На фоне растущей нагрузки сотрудникам порой приходится
самим ставить себе задачи и эффективно их решать. При отсутствии внешней поддержки уровень стресса в коллективе
растет, что может приводить к психологическим проблемам.
2. Рост разнообразия в коллективе
Когда люди разных возрастов, национальностей, конфессий
работают вместе, различия в языке, образе мышления и ценностях затрудняют взаимопонимание и сотрудничество.
В разношерстном коллективе создается благоприятная почва
для новаторских идей, но не раньше, чем члены команды
научатся понимать друг друга.
3. Снижение качества общения из-за оптимизации
Чтобы разные люди слаженно работали и плодотворно сотрудничали, нужно выполнить три условия.
14

Введение

Во-первых, командная работа. Во-вторых, сотрудники
должны делиться своими методами друг с другом и вместе
решать, что использовать дальше. В-третьих, каждому надо
понимать, как он влияет на других, а они — на него. Но сейчас времени на общение почти нет (коммуникация в основном происходит по электронной почте и почти исключительно по рабочим вопросам). Отсюда недопонимание методов,
намерений --">