Марк Хорстман - Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели, с числами и процентами: «каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «удерживать прибыльность выше 38 %»; «снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то вы можете подумать, что у всех остальных точные цели есть. Но не волнуйтесь. Наверняка тоже нет.)

Проблема отсутствия чётко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного выбора приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно всё». Вы начинаете «пытаться сделать всё сразу». Разумеется, у вас не получится, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролёт и всё равно не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?». (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите There’s a Cast for That™.)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему столу, определитесь, что вам предстоит сделать для того, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся таких разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Мерила есть всегда. Если вы о них не знаете, то их смогут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка уже почувствовали хотя бы небольшое волнение, только прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойдённых результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого вы презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто перед ними отчитывается.

Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – начинает отслеживать его слишком рано, после того как в дело вступает… менеджмент. Менеджерам говорят: «Просто принеси результат», и именно это они и делают ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.

Ваша вторая обязанность в качестве менеджера – сохранить свою команду

Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание вдобавок к результатам, когда оценивают работу менеджера. Так происходит, чтобы избежать излишней концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.

Заменять сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остаётся невыполненной запланированная работа, возникают затраты на собеседования в денежном и временном выражении, большая выплата по случаю увольнения, растут время и затраты на обучение нового сотрудника и издержки малой продуктивности нового сотрудника, которые будут присутствовать, пока он не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.

Современному менеджеру недостаточно только добиваться результатов.

Эффективный менеджер – это тот, кто добивается результатов и сохраняет свою команду

В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, в центр дискуссии всегда выносится их способность удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справилась со своей работой? Смогла ли она сохранить команду?

Если вы хотите быть эффективным менеджером и --">