Марк Хорстман - Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Особенно это относится к Четырём Наиболее Эффективным Вариантам Поведения. Мы также протестировали некоторые фразы, которые будем рекомендовать вам для использования. Наши тесты показывают небольшую разницу в ответах, например, если вы любите использовать фразы вроде «Не могли бы вы, пожалуйста…» и «Не могли бы вы…», то мы рекомендуем вам говорить: «Не могли бы вы, пожалуйста, …»

Тем не менее ни один опрос не может точно предсказать, как результат деятельности менеджера, его способности удерживать людей или результат его взаимоотношений с подчиненными будет подвержен влиянию рекомендуемых нами инструментов. Каждая ситуация отличается от другой. Часто именно так говорят многие менеджеры, когда приходят к нам и пытаются объяснить, что с ними происходит: «Моя ситуация особенная/другая/уникальная». Почти всегда это совсем не так. Но поскольку есть шанс, что у каждого менеджера может возникнуть действительно уникальная ситуация, мы скажем вот что: наши рекомендации подходят для 90 % менеджеров в 90 % случаев. Возможно, вы находитесь в уникальной ситуации, но я в этом сомневаюсь.

Заметка о гендере

Во время чтения вы заметите, что я буду использовать разный пол, когда говорю о менеджерах: иногда – мужской, иногда – женский. Во всём контенте Manager Tools – во всех аудиорекомендациях в подкасте и во всех «заметках» – соблюдается почти идеальный баланс примеров как с мужчинами, так и с женщинами. (Если вы мужчина и вам кажется, что примеров с женщинами больше, это говорит о ваших предрассудках, а не о наших примерах.)

Причина использования разных гендерных примеров для менеджеров заключается в том, что, как показывают данные, мужчины и женщины – одинаково хорошие менеджеры и, если на то пошло, руководители. Если вы – женщина в должности менеджера, мы рады, что вы читаете эту книгу, мы рядом, чтобы помочь.

Теперь давайте узнаем, что требуется для того, чтобы быть хорошим менеджером, и как им стать.

1 Кто такой эффективный менеджер?

Многие спорят о том, что же такое хороший менеджмент. Когда кто-нибудь скажет вам, что знает, как нужно руководить и что для этого требуется, спросите его: «По каким критериям вы понимаете, что менеджер хорош и что он при этом делает?» Если ответ, который вы услышите, не будет решительным (как тот, что я приведу далее), не принимайте услышанное слишком уж всерьёз.

Я подозреваю, что вы встречали и хороших, и плохих менеджеров. Что же их таковыми делает? Дело в их поступках? Образе мысли? Личности? Чувствах? В том, в какую школу они ходили?

Задумайтесь на минутку вот о чём: как узнать, что кто-то является хорошим менеджером? Есть ли определение хорошего менеджера?

Когда мы задаём эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:

• Они нравятся своим подчинённым.

• Они много общаются.

• Они умны.

• Им не всё равно.

• Они умеют слушать.

• Их уважают.

Хорошие попытки, но всё равно ответы неправильные.

Допустим, менеджер в вашем подчинении, воплощающий в себе всё описанное выше, за последние три года ни разу не выполнил ни одной задачи из тех, что перед ним поставила его организация. Назвали бы вы такого человека хорошим менеджером? Конечно нет.

Ваша главная обязанность в качестве менеджера – добиваться результатов

Это, возможно, самый важный момент в концепции менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчинённым. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.

Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно «выполнить план», главным бухгалтером, которому необходимо «подготовить квартальный отчёт», или проект-менеджером, которому надо «показывать результат, вовремя, в рамках бюджета, в полном объёме», самое важное – делать то, чего от вас ждёт компания.

Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас в этом году требует компания. Скорее всего, вы не сможете с лёгкостью пересчитать по пальцам то, за что вы отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.

Единственный --">