Владислава Анатольевна Друтько - Управляй играя: руководство командой с помощью шахматных стратегий

себя комфортно, управляя творческим конфликтом, который в конечном итоге приводит к обширному портфолио новых идей. Для этого они должны принять дух сотрудничества, основанный на взаимной интеграции, но многим сделать это довольно сложно: ведь необходимо будет делиться информацией и решениями с другими участниками.

Поэтому сотрудничество и интеграция воспринимается некоторыми лидерами как сильнейшая угроза. Ведь, по сути, надо признать, что придется прощаться с прошлым опытом и осваивать новый. Этот страх неизвестности вынуждает лидеров цепляться за прошлое, пусть даже успешное, и тормозить развитие.

По этой причине некоторые лидеры нанимают сотрудников, которые охотно удовлетворяют их ожиданиям:

• подстраивающихся;

• не способных открыто высказать свое мнение;

• малоопытных.

Ему удобно в такой команде, ведь никто из сотрудников не противоречит лидеру, не критикует его мнение. Такая команда обречена на скорый пат. Пат – это положение в партии в шахматы и других играх шахматного типа, при котором сторона, имеющая право хода, не может им воспользоваться, так как все её фигуры и пешки либо сняты с доски, либо лишены возможности сделать ход по правилам, причём король не находится под шахом.

КЕЙС 1. Руководитель IT департамента

Я познакомилась с сотрудниками департамента на тренинге. Это была программа по развитию инновационных подходов и лидерских компетенций.

На занятии присутствовали руководители всех уровней: начальники управлений, начальники отделов, ведущие специалисты – руководители групп. Самого директора не было, так как он отдельно проходит управленческие программы, согласно стандартам компании.

На тренинге я встретилась лицом к лицу с весьма противоречивой группой. Часть руководителей открыто высказывались по поводу того, что в Департаменте речи об инновациях быть не может. На мой вопрос «Почему?» сотрудники искренне отвечали: «У нас прогрессивный руководитель, он лучше знает, как должна работать система ИТ в рамках нашего бизнеса». Остальные специалисты украдкой пытались на волне негатива и противостояния «ловить» инсайты и идеи изменений. А самые «продвинутые и профессиональные» (так их назвала команда и служба персонала) в первый же перерыв отправились жаловаться боссу на то, что «нас призывают меняться, а нам ведь это не нужно».

Руководитель захотел встретиться со мной лично. Только для того (как он мне позже об этом сказал), чтобы защитить своих подопечных от никому не нужных требований быть инновационным.

Это был интересный разговор. Он начался с того, что Георгий Викторович рассказал мне долгую историю о том, как научился профессионализму и как его за этот профессионализм назначили руководителем департамента. Я выразила ему поддержку: ведь всегда приятно видеть рядом с собой профессионала. После чего рассказала Георгию Викторовичу о том, что такое инновационная команда, зачем бизнесу нужны инновации и кто такой лидер инновационной команды. Георгий Викторович (следует отдать ему должное) внимательно выслушал эту концепцию и с иронией признал, что этому его «в университетах не учили». Вежливо согласился с моими идеями и пообещал меняться. Что же он предпринял затем? ЗАСТАВИЛ всех руководителей тихо сидеть на тренинге, вести записи и не спорить с тренером.

Ситуация ухудшилась, потому что я, как лидер программы, потеряла настройку на волну мыслей и мнений. Да, они были противоречивыми, спорными, эмоциональными, но мы знали, что думает каждый, – это давало возможность анализировать, менять. Теперь, в тишине, мы потеряли импульс к изменениям.

Такое поведение руководителей на тренинге можно спроецировать на работу в департаменте. Именно так и жила команда. Уважаемый Георгий Викторович – профессионал своего дела, заслуживший доверие высшего руководства благодаря знаниям и опыту. Его авторитетное мнение не может быть оспорено, ведь он повидал жизнь и разбирается в бизнесе. Так и угасли «творческие искорки» команды. Те, кто смирился с таким положением, тихо утонули в рутине. А остальные добавили процент текучести персонала, не проработав в коллективе и месяца.

Теперь Георгий Викторович встал перед важной дилеммой: остаться единоличным властелином и сохранить сегодняшнюю стабильность или выйти в зону творческого конфликта с множеством взаимозависимых лидеров и дать импульс инновациям, тем самым

--">