Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.Виктория Зайцева. Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников
Введение
Глава 1. Система выстраивания дисциплины в отделе
А если нарушение первое, но очень серьезное?
Стоит ли так жестко требовать выполнения привил?
А если я не готов уволить этого сотрудника, а он продолжает нарушать правила?
А если нарушения вызваны объективными причинами?
А как отреагируют другие сотрудники на индивидуальное облегчение требований к одному их них?
Когда происходит «обнуление» нарушений?
Что делать, если у меня уже все нарушают дисциплину – с какого шага тогда лучше начать?
А если сотрудник против соблюдения правил, т.к. в других отделах нашей компании они не соблюдаются?
Глава 2. Как сделать так, чтобы сотрудники начали брать ответственность в рамках своей работы? Метод экспресс обучения принятию решений
Глава 3. Метод «5 почему», чтобы воздействовать на причину проблемы, а не бороться с бесконечными последствиями
Глава 4. Как научить сотрудника делать то, что умеешь делать сам? Как «приставить ему свою голову»?
А что делать, если у меня не получится хорошей демонстрации, что-то пойдет не по технологии или вообще негативный результат получится?
Технологию должен демонстрировать именно руководитель, или это можно передать опытному сотруднику?
А если я делаю все интуитивно, без технологии, как мне научить этому же сотрудников?
А если у меня нет одной технологии, все случаи индивидуальны, как научить сотрудников с ними работать?
Глава 5. Нефинансовая мотивация. Что кроме денег мотивирует работать качественно?
Блок мотиваторов №1 . «Признание» – «развитие»
Блок мотиваторов №2. «Новаторство» – «безопасность»
Блок мотиваторов №3. «Отношения» – «власть» – «свобода»
Какие есть дополнительные методы выявления мотиваторов?
Меняются ли доминирующие мотиваторы в течение жизни, или они врожденные?
Глава 6
Первый уровень развития сотрудника – новичок-энтузиаст (С1). «Хочу работать, но не умею»
А если мой новичок с самого начала не похож на «энтузиаста» – не проявляет высокой мотивации и сопротивляется технологиям, – что делать?
Второй уровень развития сотрудника – С2 – Разочарованный ученик. « Я еще не совсем умею и уже не хочу»
Третий уровень развития сотрудника – осторожный исполнитель (С3). «Умею делать, но не хочу»
Четвертый уровень развития сотрудника – профессионал (С4). «Могу, хочу, делаю»
Директивный стиль управления (для новичка-энтузиаста)
На основе каких критериев принимать решение о прохождении сотрудником испытательного срока?
Откуда мне взять столько времени для адаптации новичка?
Разъясняющий стиль управления (для разочарованного ученика)
Развивающий стиль управления (для осторожного исполнителя)
Делегирующий стиль управления (для профессионала)
Приложение 1. Пример формулировки одной задачи под 7 разных мотиваторов

Виктория Зайцева
Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Введение

Уже 7 лет я являюсь корпоративным тренером по управленческим навыкам. Более 70 руководителей от Москвы до Владивостока приняли участие в моей годовой программе по повышению эффективности руководства. Еще несколько десятков руководителей приходили ко мне для консультаций или на коучинг по конкретным сложным ситуациям, которые возникали у них при управлении отделом.

В этой книге я собрала ответы на вопросы, с которыми наиболее часто обращались ко мне руководители отделов. Мы разберем предлагаемые инструменты и технологии на конкретных примерах из практики моих клиентов. Хочу поблагодарить каждого из них, кто согласился поделиться своими кейсами и опытом.

Первая часть книги будет посвящена управленческим инструментам и концепциям, которые помогают руководителям решать такие непростые вопросы, как

– выстраивание дисциплины в отделе,

– быстрая передача сотрудникам своих собственных знаний и инструментов работы с клиентами,

– бесконфликтное внедрение изменений в отделе (введение новой формы отчетности, дополнительных функций и т.д.),

– работа с возражениями и сопротивлениями сотрудников при постановке задачи, критикой поставленных руководителем задач,

– определение истинной причины несоблюдения

--">