Памела Фуллер , Марк Мерфи , Энни Чоу - Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

и представлений, будто другим не положена прибавка в окладе выше той, что была у него самого. Добавьте к этому все, что нам известно о неприкрытом гендерном дисбалансе оплаты труда, характерном для всей корпоративной Америки, – и решение этого старшего менеджера вполне могло бы создать прецедент неравной оплаты труда в нашей компании. FranklinCovey проводит ежеквартальный аудит справедливости оплаты труда, чтобы исключить такие случаи, но подобные решения менеджеров могут свести на нет все положительные итоги этой работы. Это лишь один пример того, насколько сильно подсознательные предпочтения влияют на наши суждения, процесс принятия решений, потенциал и результаты деятельности, а подобных случаев за время работы я наблюдал много.

Компания FranklinCovey постоянно и целенаправленно поддерживает разнообразие и включенность и постоянно прицельно ищет возможности улучшить ситуацию. Мы осознаем, насколько важную роль играют в нашей деятельности подсознательные предпочтения. И хотя мы, как и многие другие организации, продолжаем совершенствоваться, но понимаем, что это непрерывный, бесконечный процесс и предстоит еще многое сделать. За свою карьеру я видел, что одни руководители явно и активно заинтересованы во включенности, а другие не уделяют ей большого внимания. При всех добрых намерениях они не способны увидеть или не замечают ни того, как включенность связана с результативностью, ни даже того, что проактивно создавать включенность – это их непосредственная обязанность. Человек, неспособный бороться с собственными подсознательными предпочтениями и сделать включенность главной отличительной особенностью своего руководства, совершенно не в состоянии быть выдающимся лидером. Возможно, на некоторое время он сможет достичь своих целей и силой авторитета заставить подчиненных делать то, что ему надо; вероятно, он даже продвинется по служебной лестнице. Но в конечном счете по-настоящему значимая личность должна уметь вдумчиво и критично относиться к самой себе. Выдающиеся лидеры требуют от себя ничуть не меньше, чем от других.

Авторы книги «Лидер без предрассудков» Памела Фуллер, Марк Мерфи и Энни Чоу проделали огромную работу, выявив суть предпочтений, их губительное или благотворное влияние на производительность и причины важности этой темы для руководителей, коллективов и организаций. А еще они крайне мудро, тактично и точно объяснили, что делать с подсознательными предпочтениями и как корректировать их влияние, если мы его наблюдаем у окружающих или ощущаем внутри себя.

Читая и перечитывая их увлекательную работу, я узнал много нового о подсознательных предпочтениях, которые затрудняют мою деятельность и ухудшают ее результаты. Теперь я более целенаправленно стремлюсь эффективно влиять на окружающих, которых также ограничивают их предпочтения.

В этой содержательной книге вы тоже найдете новые, более удачные способы руководить людьми и научитесь успешно выявлять преграды и возможности, которые создают предпочтения во всех сферах жизни.

Желаю вам интересного чтения.

С. Тодд Дэвис,

исполнительный вице-президент и директор по персоналу FranklinCovey

Введение

У человека всегда есть предпочтения. Если вы скажете: «У меня нет предпочтений», это будет значить, что с вашим мозгом что-то не так.

По существу, подсознательные предпочтения – это следствие особенностей мозга. Каждую секунду мы воспринимаем непостижимое количество информации – 11 млн бит, но способны сознательно обработать всего около 40^[1].

Чтобы преодолеть это противоречие, мозг формирует укороченные маршруты осмысления информации. Мы сосредоточиваемся на возмущенном клиенте, а не на сотне рьяных почитателей (предпочтения к негативу). Мы обращаем особое внимание на данные, доказывающие, что наша стратегия работает, и игнорируем те, что заставляют сомневаться в ее эффективности (подтверждающие предпочтения). Мы безотчетно симпатизируем первому же претенденту на рабочее место (предпочтения первичности). И нам просто-напросто нравятся люди, которые похожи на нас (предпочтения схожести).

Эти короткие маршруты могут оказаться просто находкой для вечно спешащих профессионалов, они позволяют быстро принимать решения, не задумываясь над каждой деталью. Но они --">