Стивен Деннинг - Эпоха Agile

связывают всех и все, в любом месте и в любое время. Они приобретают способность создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Они формируют мир, в котором люди, идеи и деньги взаимодействуют быстро, легко и без больших затрат. Одним эта революция поднимает настроение и внушает оптимизм. Другие видят в ней угрозу^[1].

Яркие примеры нового способа управления организациями очевидны. Такие компании, как Apple и Samsung, предлагают устройства, которые можно настроить с учетом индивидуальных потребностей и прихотей сотен миллионов пользователей. Tesla, Saab и Ericsson совершенствуют автомобили, самолеты и сети. Они не только дополняют продукты новыми компонентами, но и поставляют для них новое программное обеспечение через интернет. Spotify анализирует миллиарды музыкальных плейлистов и выбирает наиболее подходящие конкретным пользователям, основываясь на их индивидуальных предпочтениях. Warby Parker продает качественные очки по ценам, не сравнимым с теми, что предлагают традиционные ретейлеры. Такие онлайн-сервисы, как Skype, Zoom и WhatsApp, лишают десятков миллиардов долларов телекоммуникационные компании «старой гвардии», предоставляя всем желающим возможность дешевых или бесплатных звонков. Amazon показала, чего можно добиться, если стремиться создавать ценность для клиентов, а не гнаться за краткосрочной прибылью: «Это не просто самый крупный в мире ретейлер – он крупнее всех ретейлеров в мире, вместе взятых»^[2]. Google очень быстро стала крупной и состоятельной компанией, начав предоставлять бесплатные возможности поиска^[3]. Количество пользователей Facebook превысило население Китая. Airbnb, Uber и Lyft показывают, как сделать ценными активы, бывшие когда-то мертвым грузом… Этот список можно продолжать до бесконечности.

В то же время подъем одних субъектов рынка оборачивается гибелью других. Примеров также предостаточно. «Лидирующие компании, – отмечал аналитик Алан Мюррей в The Wall Street Journal, – упускали важный момент принципиально новой трансформации в одной отрасли за другой: компьютерная техника (от ЭВМ к ПК), телефония (от стационарной к мобильной связи), фотография (от пленки к цифровым технологиям), фондовые рынки (от физических к онлайн-биржам). И дело отнюдь не в “плохом” менеджменте. Проблема в том, что они следовали диктату “хорошего менеджмента”»^[4]. Фактически «хороший менеджмент», который практиковали эти компании, в какой-то момент стал анахронизмом. Он просто перестал работать.

Спойлер: победа или поражение не связаны с доступом к цифровым технологиям или большим данным. Многие использующие их организации с традиционными методами управления достигают, однако, весьма скромных результатов. (В некоторых случаях, как было с Kodak, компании изобретают новые технологии, но им не удается продвинуть их на рынке.) Все дело в ином подходе к управлению организацией, при котором технологии и данные используются быстрее^[5].

Попытки продвинуть последние с помощью традиционных управленческих практик похожи на езду в коляске, запряженной лошадью, по оживленной автотрассе. Чтобы добиться успеха в новом мире, компании должны внедрить абсолютно иной тип управления.

Некоторые из них с готовностью принимают новую управленческую парадигму. Они рады избавиться от традиционных практик манипулирования как персоналом, так и клиентами и следуют естественному желанию вести конструктивный диалог, создают вдохновляющие условия для работы.

Другие присоединяются к процессу постепенно. Сначала они сталкиваются с очевидными аномалиями традиционного менеджмента, с тем, что попытки наладить работу не достигают результата. Они видят выдающиеся успехи компаний, применяющих новые методы, и задаются вопросом: «Почему бы нам не последовать их примеру?». Затем, как правило, следует долгий период размышлений и экспериментов, прежде чем совершится переход на новое мышление.

Третьи активно сопротивляются переменам. Старожилам рынка, которые долгие годы успешно работали традиционным образом, имеют устоявшиеся бизнес-процессы и ценности, новая управленческая парадигма кажется сложной, даже непонятной. «Мы привыкли делать это так!» – думают они.

Четвертые стремятся избежать дилеммы финансового инжиниринга. Они предпочитают извлекать выгоду с помощью краткосрочного сокращения расходов, офшоров, выкупа акций, налоговых хитростей и других приемов. Эти маневры могут --">