Елизавета Викторовна Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Елизавета Викторовна Баженова Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Предисловие

Недавно мне пришлось иметь дело с неким господином Федоровым, руководителем небольшой частной фирмы. Ко мне он обратился, о чем с порога и заявил, как в «скорую помощь».

– Вот, – сказал этот руководитель, – дошел до ручки, если прибыл к вам. У всех дела идут как дела, а у меня как беда. Если у нас кризис (это слово он произносил через первое «ы»), так работник бежать от хозяина не должен! А у меня – все равно бегут!

И он объяснил, что сначала кризису даже порадовался, потому что – по законам политэкономического жанра – в кризис работу найти сложно, а он никого специально увольнять не собирался, то есть его коллектив мог пережить этот черный отрезок времени без сокращений. Но – вот ведь незадача! – его работники и в кризисной ситуации предпочитали синице в руках (то есть работе на Федорова) журавля в небе (то есть биржу труда).

– Нет в мире справедливости, – сделал он вывод и пришел ко мне. – Выясняйте, в чем дело, вы ведь психолог.

Так мне пришлось разбираться с «неправильным» коллективом господина Федорова, где текучесть кадров никак не изменилась даже в период кризиса.

– Прежде, – поделился он со мной, – до кризиса то есть, я считал, что у меня просто условия труда не самые лучшие. Но теперь стал сомневаться. У других ведь они еще хуже. Но тогда бы, по логике вещей, от меня бежать никак не должны, если работы людям и так не хватает. Но что кризис, что не кризис, как было все, так оно и осталось. Не приживаются у меня работники.

– Всякий труд, – стала я объяснять, – требует мотивации…

– Вот-вот, – согласился он устало, – в каждом приказе так и пишу, что всякой чушью мотивируют нежелание работать, а толку как не было, так и нет.

Услышав столь оригинальную трактовку понятия «мотивация», я растерялась. Вот ведь, подумала, на первый взгляд, вполне цивилизованный руководитель. И одет как положено, и кое-как в кризис на плаву держится, и даже какое-то высшее учебное заведение закончил, пусть заочно, а на самом-то деле…

На самом-то деле господин Федоров оказался в вопросах управления полным невеждой. Точнее, он понимал, как организовать производство, но совершенно не мог взять в толк, что делать с людьми, в этом производстве занятыми. Для него работник мало чем отличался от механизма. А когда на машину и человека руководитель смотрит одинаково, то от человека он начинает требовать точно того же, чего и от машины, – «чтобы работало». Если же человек вдруг работать никак не хочет, то, наверное, механизм испортился. Я как психолог и должна была этот механизм починить.

– Видите ли, в чем дело, – начала я объяснять, – под мотивацией понимают заинтересованность человека в его труде.

– А я разве не заинтересовываю?! – рассердился даже мой посетитель. – Везде сокращают, а я не сокращаю! Как было у меня двадцать пять штатных единиц, так и есть двадцать пять. Только они сами самосокращаются, – добавил с отчаянием, – потрудятся два месяца и пишут по собственному желанию. Приходите, посмотрите, сделайте так, чтобы не сокращались.

Положение в фирме господина Федорова оказалось ужасающим. Нет-нет, он честно выплачивал своим «единицам» заработную плату, пусть и невысокую, он даже не стал «урезать» эту зарплату с началом кризиса. Но работники этого «жеста доброй воли» никак не оценили: они все равно бежали. Условия труда были тоже не самыми плохими из тех, что приходилось мне видеть. Но первое, что бросилось мне в глаза, – неулыбчивые лица работников. Сразу и навсегда создавалось впечатление, что трудится этот коллектив без всякого интереса, даже – будем честными – с полным отвращением к своему труду. Мне предстояло разобраться, каким же образом руководителю удалось создать столь безрадостную картину.

Поработав с господином Федоровым, я поняла: в сложностях с текучестью кадров в условиях кризиса виноват сам хозяин.

Поняла я и другое: необходимо срочно писать книгу и объяснять --">