Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра

помогут вам изобрести будущее. И эта книга поможет вам обнаружить ответы на них.

В то же время следует честно признать, что от подобных вопросов большинству из нас становится не по себе. И это подводит к моему второму выводу: чем больше все меняется, тем сильнее становятся укоренившиеся страхи и возражения против изменений. Книгу Л. Арусси отличает освежающе честное отношение к препятствиям, как организационным, так и личностным. Они мешают осознать, какие изменения следует произвести, как проявить психологическую и эмоциональную готовность сделать то, что для этого необходимо. Но давайте не будем верить Лиору на слово, а вслушаемся в голос давних времен, совершим еще один короткий визит в прошлое. Если вы отыщете самый первый номер журнала Fast Company, то найдете чрезвычайно любопытную статью, написанную Е. Ф. Боричем, сыном основателя Milwaukee Gear Company, очень успешной производственной компании на Среднем Западе, ярким «двигателем», представителем сторонников изменений. У бизнесмена постоянно возникали всевозможные смелые мысли по поводу новых рынков сбыта, работы с клиентами, реорганизации рабочей силы. Но каждая предложенная им идея наталкивалась на сопротивление, возражения и опасения.

Поэтому он сел и написал статью, которую мы с радостью напечатали. Она называлась «50 причин, объясняющих, почему мы не можем измениться». В статье не было ни предисловия, ни заключения, только пронумерованный список (от 1 до 50) всех опасений и жалоб, которые Боричу приходилось выслушивать. Наиболее забавной особенностью списка было то, что очень многие возражения противоречили друг другу. Причина № 1: «Мы никогда не делали этого раньше». Причина № 4: «Мы уже пробовали это раньше». Причина № 7: «Это не будет работать в мелкой компании». Причина № 8: «Это не будет работать в крупной компании». Одну за другой он перечислял 50 причин, каждая последующая еще более противоречивая, чем предыдущая.

А теперь кульминационный момент: мы издали эту статью в первом номере нашего журнала в девяностые годы, более двадцати лет назад. Но скажу честно, что мы всего лишь перепечатали материал, который Е. Ф. Борич опубликовал в 1969 году, около пятидесяти лет тому назад. Суть нашего тогдашнего обращения и моего нынешнего послания читателям книги Лиора состоит в том, что все мы живем в мире, где из всех возможных стратегий стремление играть без риска может оказаться самым опасным. Изменения начинают происходить тогда, когда лидеры убеждают себя и своих коллег в том, что риск попробовать что-то новое на самом деле не столь велик, как цена, которую придется заплатить за упрямое сохранение статус-кво.

Я не упомянул несколько ключевых моментов, на которые можно было бы обратить ваше внимание, веских доводов, которые формируют мое представление о трудностях лидерства, возникающих перед каждым из нас. Но мне хочется, чтобы вы сами погрузились в эту книгу и отыскали то, что вызовет у вас самый активный отклик. В заключение, однако, хотелось бы акцентировать внимание на том, что кажется мне самой важной мыслью автора. Когда мы подходим к бизнесу словно к интеллектуальному или финансовому эксперименту, многие из нас не слишком задумываются о том, что сложная работа по проведению кардинальных перемен всегда начинается с изменений самого себя. Иначе говоря, вы не сможете произвести радикальных преобразований в своем деле, если не будете готовы вести борьбу за осуществление глубоких перемен в самом себе.

По этой причине я твердо убежден в том, что наиболее результативные лидеры питают ненасытную жажду знаний. Само собой, им хочется сделать свои компании и бренды более привлекательными: в наш век всепоглощающих технологий это стало одной из самых насущных задач. Но для этого им необходимо сохранить интерес – к дерзким новым идеям, к малозаметным жестам, посылающим важные сигналы, к основной миссии своего начинания и ко всем новым способам осуществления данной миссии. Если вы не превратитесь в жадного к знаниям ученика, то не сможете стать выдающимся лидером, особенно в эпоху переустройства. Сегодня авторитетным заправилам сложно сделать так, чтобы все сильные стороны, позволившие им выбиться из серой массы, – стратегическое мышление, практические навыки, ответственность – не встали на пути инноваций, необходимых для создания более привлекательного будущего. Проще говоря, вы не можете позволить тому, что вы знаете, ограничить перспективы --">