Иван Солнцев - Полет курицы

Стас сильно покраснел. По большому счету, ни мне, ни даже ему переживать из-за несчастных трехсот тысяч нечего. Во-первых, мы оба знаем, из чьего кармана они вылетят, если их не найдут. Во-вторых, даже в самом худшем случае – если дело дойдет до директора, – ни мне, ни моему лепечущему заму это ничем не грозит. Вообще ничем, серьезно. Но Стас еще этого не осознает. До сих пор, проработав уже три года рядом со мной, он так и не переломил себя. Он может быть чрезвычайно эффективен на практике, может быть до боли в пломбах зубов педантичным и может трахнуть исподтишка своих подчиненных так, что они еще спасибо скажут, но как только дело доходит до моего вмешательства, просто до разговора с вышестоящими, он сдувается. Речь путается, разработанный план беседы идет лесом, а Стас становится «bull’s eye» в мишени для дартс.

– Завтра утром я разговариваю здесь, в этом кабинете с тобой и Васильевым. До этого времени ты не просто облизываешь одни и те же отчеты, где все схвачено, а телепортируешься в Астрахань, следишь за каждым торговым, спишь с ними в одной постели, но узнаешь, насколько завязан Васильев. Если завтра утром я узнаю меньше, чем мне нужно, наш любовный треугольник пополнится Сергеем Борисовичем. Вопросы?

– Все ясно, – кивает Стас. – А документы…

– Ты что-то не похож на секретаршу, Стас, – угрожающе поднимаю брови. – Задача стоит, часики тикают.

– Окей, работаем.

Перед выездом в поля я окидываю взглядом схему отдела на корпоративном портале. В общем-то, продажи и реклама – это три четверти головного офиса компании. Реклама, мерчандайзинг и промоушн, торговое представительство – включая супервайзеров, PR – социологи и психологи в составе трех с половиной человек, аудит и, собственно, руководство. Здесь нет лишних людей, и эффективность каждого – на максимуме. Это то немногое, чего я смог добиться за несколько лет руководительской работы. Я – один из самых молодых топов Питера такого масштаба. Бросая взгляд на стену кабинета, я иной раз ухмыляюсь – рамочки, в которых зафиксированы титулы «Лучший менеджер «Дриминг Трейд»-2011», «Молодое открытие бизнес-года 2012», «Лидер российского бизнеса-2012 – дополнительная номинация «Маркетинг и продажи» и множество других, менее значимых, смотрятся чертовски безвкусно. Более того, по сравнению с тем, что было сделано на практике, чтобы добиться этих призваний, символические награды и даже приличные бонусы смотрятся жалкими плевками. Но кому какое дело, в общем-то, до масштабов, если признана победа? В этом мире тебя измеряют категориями и результатами, а не процессами. Принес миру реальную пользу, но не получил значок отличия? Кому ты нужен, неудачник? Стал профессионалом своего дела, поднялся с самого дна, но не выслужился где надо, чтобы попасть на конкурс? Гуляй, бездельник. Не получил «вышку» и не успел сколотить бизнес или сколотил, но не стал миллионером? Да ты просто мусор, дворник, хуже того – мерчандайзер по призванию. История тебя забудет во всех перечисленных случаях, так что не переживай – просто живи, как все, выполняй свои животные функции, но не забывай, при этом, платить налоги.

А я пока погуляю.

Собственно, корпоративный отдел мерчандайзинга, входящий в структуру коммерческого отдела компании, появился за три месяца до моего назначения всесильным главой этой торговой машины. И появился он, скажем прямо, только моими стараниями. Надо признать, что я вовремя подсидел своего тогдашнего руководителя, и колоссальный объем откатов, который тот имел от работы с парой сторонних компаний и которыми даже не делился с ответственными менеджерами направлений, так впечатлил генерального, что на экстренном совещании в ресторане на Фонтанке тот поставил мне задачу, от выполнения которой зависело мое будущее. В общем-то, курица старого коммерческого директора перестала нести золотые яйца только за три месяца до его окончательного смещения мной. Птичку зарезали и поджарили, а лишние яйца отобрали. Сюрприз удался. Но я не злорадствую. Jedem – das Seine, всего-то.

За данное мне время я потихоньку, катаясь по городу и крайне осторожно ставя задачи поверенным супервайзерам в регионах (регионалов, несмотря на отсутствие явно завязанных среди них, пришлось большей частью менять – процесс был болезненный, но необходимый), сформировал