Джон П. Коттер - Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования
Название: | Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования | |
Автор: | Джон П. Коттер | |
Жанр: | Деловая литература: прочее | |
Изадано в серии: | неизвестно | |
Издательство: | Альпина Паблишер | |
Год издания: | 2019 | |
ISBN: | 978-5-9614-2486-7 | |
Отзывы: | Комментировать | |
Рейтинг: | ||
Поделись книгой с друзьями! Помощь сайту: донат на оплату сервера |
Краткое содержание книги "Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования"
В бизнесе перемены неизбежны. Компании, которым не удалось адаптироваться, ждет крах. Но, к сожалению, мало у кого из руководителей получается проводить преобразования в компании. Джон Коттер изучил опыт успешных и провальных преобразований в тысячах компаний и разработал универсальный алгоритм внедрения изменений. В книге вы найдете десятки примеров эффективности или неэффективности того или иного подхода. Здесь подробно разобраны восемь стадий реформирования компании, а также основные ошибки, которые допускают руководители.
Читаем онлайн "Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования" (ознакомительный отрывок). [Страница - 5]
Прошло два года с момента его назначения, и Эйдриан увидел, что самоуспокоенность большинства губит одну его инициативу за другой. Несмотря на применяемые поощрения и угрозы, первая фаза новой производственной стратегии требовала столь много времени на реализацию, что ответные действия конкурентов успевали свести на нет любой существенный выигрыш. Добиться от руководства компании необходимого финансирования своего проекта крупной реорганизации Эйдриану не удалось. Его собственные сотрудники, оказавшиеся искусными оппозиционерами, «заболтали» проект, и он остался лежать на полке. Загнанный в угол, Эйдриан отказался от попыток реорганизации с участием своих штатных сотрудников и добился приобретения небольшой фирмы, которая с успехом осуществляла многие из его замыслов. Прошло еще два года, и против него развернулась настоящая хитроумная война. Эйдриан с изумлением и ужасом наблюдал, как сотрудники его собственного отдела не только не сделали необходимых для себя выводов из поучительной истории с приобретением фирмы, но фактически парализовали деятельность нового подразделения, столь успешно работавшего.
Начиная реорганизацию, такие яркие личности, как Эйдриан, терпят неудачу в силу многих различных, но взаимосвязанных причин. Они переоценивают свои способности и возможности осуществления крупных изменений в работе предприятия, недооценивая трудности, возникающие при попытке лишить подчиненных их привычных комфортных условий. Они не сознают того, что их собственные действия могут только способствовать упрочению статус-кво, и теряют терпение: «Довольно заниматься приготовлениями, пора приступить к выполнению задуманного!» Попытки сбить спесь с подчиненных вызывают неблагоприятные последствия: сотрудники «ощетиниваются», ухудшаются моральная атмосфера и непосредственные результаты работы. Или, что еще хуже, такие руководители отождествляют срочность и обязательность исполнения с нервозностью и беспокойством, вынуждая сотрудников занимать оборонительную позицию, что создает лишь дополнительное сопротивление реформам.
Эта проблема не была бы столь важной, не будь в организациях так много почивающих на лаврах людей. Но жизнь подтверждает обратное. Крупный успех в прошлом, отсутствие существенных кризисов, заниженные нормативы, слабая обратная связь с потребителями и многое другое приводят работников к такой, например, позиции: «Ну да, разумеется, у нас есть проблемы, однако они не столь велики, притом я великолепно справляюсь со своей работой», или к такой: «Конечно, проблем у нас хватает, но где их нет?». Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы. Сохранение статус-кво для них предпочтительнее, поэтому и возникает сопротивление инициативам сверху. В результате буксует реорганизация, не выполняется новая стратегия, сделанные приобретения не находят своего места в фирме, сокращение штатов не ведет к уменьшению затрат, а программы повышения качества оказываются парадной бюрократической шумихой, а не конкретными, подлежащими выполнению мероприятиями.
Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов
Часто утверждают, что коренные преобразования невозможны до тех пор, пока команду реформаторов не поведет за собой руководитель фирмы. Но я рассматриваю этот вопрос значительно шире. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и еще пять, пятнадцать или пятьдесят человек, активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда. В такую группу редко входит вся
--">Книги схожие с «Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования» по жанру, серии, автору или названию:
Леонид Павлович Ступин - Письма по-английски на все случаи жизни Жанр: Деловая литература: прочее Год издания: 1997 |
Алексей Викторович Макеев - На полшага впереди смерти Жанр: Полицейский детектив Год издания: 2015 |
Джоди Линн Пиколт - Дорога перемен Жанр: Современная проза Год издания: 2012 |
Джоди Линн Пиколт - Дорога перемен Жанр: Современная проза Год издания: 2012 |