Ричард Бэнфилд , Мартин Эрикссон , Нейт Уокингшо - Лидеры продукта

поражений. Дэвид знает, что его стиль лидерства идеален в условиях неопределенности на ранних этапах развития компании. Реальное восприятие своих способностей повышает ценность лидера. Не менее полезно перенимать опыт коллег, преодолевших аналогичные трудности, и делать выводы из чужих успехов. На страницах этой книги лидеры, нашедшие свой путь ценой огромных усилий, поделятся с вами личными историями и рекомендациями. Так, Кэнсел описывает тонкости лидерства на ранней стадии и его отличия от последующих стадий: «На ранней стадии лидерам приходится исходить из предположений. Чтобы система заработала, нам приходилось самим изображать потребителей. Когда все было готово, мы привлекали пользователей бета-версии, и тогда уже они выступали в роли клиентов». Все эти этапы требуют от продакт-менеджера адаптации к новым стилям лидерства. Кэнсел считает, что для того, чтобы вернуть полномочия команде, продакт-менеджеру придется перевоплотиться в блюстителя концепции: «Теперь у нас есть реальные клиенты, и мы стремимся к их разнообразию. Постепенно набрав объем необходимых инструментов для бизнеса, можно передать бразды правления в руки команды и позволить ей действовать самостоятельно». Из подобных рецептов-цитат и состоит эта книга. Мы советуем прочитать ее целиком, чтобы понять, что представляют собой все стадии и переходы между ними.

КАК ПОДБИРАТЬ И ОБУЧАТЬ КОМАНДУ

Любая продуктовая команда уникальна, как и сфера, в которой она функционирует, а также задачи каждого этапа работы. Это следует учитывать при подборе, найме и обучении команды. У молодых компаний не всегда имеются ресурсы, которыми обладают зрелые организации, зато им не занимать маневренности и оперативности. Создание подходящей команды с учетом преимуществ среды значительно влияет на успех продукта. Задача лидера — выбрать людей, сочетающихся с факторами среды.

Например, в молодой команде обязанности распределены не так четко, как в зрелой. «Для стартапа важно подбирать людей, умеющих быстро адаптироваться, — считает Джим Семик. — Им придется действовать в условиях неопределенности. Это первое. Второе — они должны быть разносторонними личностями, уметь меняться ролями, брать на себя больше, чем оговорено при найме». Семик часто говорит о необходимости взаимного уважения в команде, и ему вторят другие лидеры продукта. На начальном этапе всегда множество проблем, но взаимное уважение и эмпатия создают комфортную атмосферу для эффективной работы. Для вывода продукта на рынок необходимо воспитать команду, члены которой считаются с потребностями и задачами друг друга.

С переходом продуктовой команды на следующую стадию развития компании изменятся и задачи. Колин Кеннеди, ранее продакт-менеджер компании Sonos, ныне занимающий ту же должность в Upthere, описывает, как быстрорастущие команды одновременно ограничены в ресурсах и мотивированы ожиданием результатов: «В одной компании нам не хватало ресурсов, но они появлялись по мере развития. Любая продуктовая команда всегда стартует в очень маленьком составе, и ключевые лидерские позиции занимают продакты, дизайнеры и инженеры». Уравновешивание роста, ограниченных ресурсов и политика стартапов «без излишеств» — скорее искусство, нежели наука. Успешные лидеры продукта, такие как Кеннеди, знают, каким образом достичь баланса. Лидер помогает каждому максимально проявить себя, умеет мотивировать, вести за собой и сплотить.

Даже крупные, состоявшиеся компании ставят общекомандные ценности во главу угла. «Я работаю в кроссфункциональной команде, куда входят маркетологи, разработчики, DevOps-специалисты, продажники, менеджеры и кадровики, — говорит Джей Ривера из Intuit QuickBase. — Мне важно знать, что на встречах, будь то ежедневный стендап или еженедельный обзор программ, рядом со мной правильные люди». По мнению Риверы, важно не только собрать команду, но и убедиться, что все ее члены совместно решают текущие вопросы. Эффективная коммуникация и коллегиальное принятие решений — ключевые факторы идеальной команды. При плохой коммуникации в команде качество сотрудников уже не имеет значения.

ПРОЦЕСС И ДВИЖЕНИЕ К ЦЕЛИ

Отлаженный процесс — основа эффективности. Он не заменит умных людей и исследований потребительских предпочтений, но сформирует структуру, в которой способные сотрудники будут максимально продуктивными. Насколько --">